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Auteur : Patrick

Faire des retours sans blesser : l’art du feedback constructif

Written by Patrick on . Posted in entreprises.

Dans beaucoup d’équipes, on évite le feedback comme on évite les conflits.

Et quand il arrive… c’est souvent trop tard. Trop flou. Trop sec. Ou trop émotionnel.

Pourtant, un feedback bien donné, au bon moment, peut tout changer.

Il peut renforcer la confiance, désamorcer des tensions, motiver, recadrer… sans casser la relation.

Encore faut-il savoir comment s’y prendre — et surtout comprendre pourquoi c’est si compliqué.

“Je ne veux pas blesser”… alors je ne dis rien

“J’ai préféré ne pas lui dire, je ne voulais pas qu’elle le prenne mal.”

“J’attends encore un peu, il est trop stressé pour le moment.”

“Je ne veux pas passer pour le manager autoritaire.”

“Je ne sais pas comment formuler ça sans que ça monte dans les tours.”

Ces phrases, je les entends chaque semaine en coaching ou en formation.

Le feedback est souvent mal compris :

soit on le confond avec un jugement, soit on le réserve aux situations critiques, soit on se sent illégitime ou maladroit pour le formuler.

Résultat : on n’en donne pas, ou on le donne mal — ce qui crée un climat instable, confus, et parfois injuste.

Pourquoi le feedback est-il si difficile en entreprise ?

Trois raisons principales reviennent systématiquement :

🔸 1. La peur du conflit

Donner un feedback, c’est prendre le risque de faire bouger la relation.

Beaucoup de managers préfèrent donc ne rien dire… jusqu’au moment où ça explose (ou s’effondre).

🔸 2. Le manque de repères concrets

On dit souvent “il faut être bienveillant et assertif”. Très bien. Mais comment fait-on ?

Entre le “sandwich feedback” artificiel et les formules toutes faites, les collaborateurs perçoivent l’incohérence.

🔸 3. Le poids de l’émotionnel non dit

Parfois, le feedback est techniquement bien formulé… mais la tension relationnelle reste.

Parce que l’émotion n’a pas été reconnue. Parce qu’il y avait un ressenti non traité derrière les mots.

Ce que je propose : un feedback qui fait du bien (vraiment)

Dans les formations ou accompagnements que je propose, on ne travaille pas d’abord sur la forme, mais sur la posture :

Replacer le feedback dans le cycle relationnel : pas un acte isolé, mais un élément vivant du lien. Différencier les niveaux : fait / ressenti / impact / perspective Oser dire ce qui va bien, mais vraiment, sans surjouer. Donner des pistes utilisables tout de suite, pas des modèles figés.

Et surtout : travailler les blocages. Parce qu’il y en a toujours. Et c’est normal.

Les résultats ? Moins de tensions. Plus de clarté. Plus de respect.

Quand un manager ose donner un feedback clair, concret, sans agressivité — même dans une situation tendue — tout change.

Quand un collaborateur reçoit un feedback sans se sentir jugé, il peut ajuster, pas se défendre.

Quand le feedback devient un outil de lien, et non de pouvoir, les équipes respirent mieux.

Et vous ?

Vous sentez que certains sujets restent trop longtemps en suspens ?

Que vos managers ont du mal à dire les choses… ou à les entendre ?

Que les bonnes volontés s’effritent à force de non-dits ?

👉 J’accompagne les entreprises pour remettre le feedback à sa juste place : humaine, claire et constructive.

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Faire son deuil : sortir de la pression, traverser la vallée et retrouver son propre rythme

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Le deuil, ce n’est pas que la mort

On pense souvent que le deuil est réservé à la perte d’un être cher. Mais en réalité, le processus de deuil s’enclenche chaque fois qu’il y a une dissonance profonde entre la réalité et nos attentes. Cela peut être une rupture amoureuse, un licenciement brutal, la fin d’un projet important ou même une perte de repères.

Ce qui déclenche le deuil, ce n’est pas l’objet de la perte en soi, mais l’inacceptabilité de cette perte pour notre système émotionnel et psychique. L’intensité du vécu peut varier, bien sûr. Mais le mécanisme intérieur, lui, reste identique.

Ce que l’on vit n’est pas ce qu’on attendait

Quand on parle de deuil, on imagine souvent un processus balisé, comme un chemin jalonné d’étapes à franchir dans le bon ordre. Mais la réalité est bien plus floue. Le deuil n’est pas une ligne droite. C’est une onde. Un va-et-vient entre douleur et apaisement, entre immobilité et nécessité d’avancer. C’est un écart constant entre ce qu’on vit vraiment et ce que l’on s’attendait à vivre.

On s’attendait à pleurer, mais pas à rire. On pensait être soutenu, et on découvre la maladresse des autres. On voulait une pause, mais tout continue. On croyait que ça irait mieux avec le temps, mais la tristesse revient, sans prévenir. Le deuil bouscule les repères.

Le vrai cœur du deuil : le tiraillement intérieur

Ce qui fait mal, ce n’est pas seulement la perte. C’est la tension permanente entre deux mondes.

D’un côté, ce qui s’est arrêté. De l’autre, ce qui continue.

Et au milieu, un être humain qui ne sait plus très bien comment faire.

Le deuil n’est pas un chagrin uniforme. C’est une lutte intérieure. Ce qu’on ressent encore entre en collision avec ce que la vie exige déjà de nous. Et dans ce conflit intime, la seule bonne réponse est souvent : prendre le temps.

Les cinq étapes… mais dans le désordre

On connaît souvent les cinq étapes du deuil décrites par Elisabeth Kübler-Ross :

Le déni La colère Le marchandage La tristesse L’acceptation

Mais il est dangereux de les considérer comme un escalier à gravir dans l’ordre. En réalité, ces étapes se mélangent, se répètent, se chevauchent.

On peut revenir à la colère alors qu’on croyait avoir accepté. On peut pleurer un jour et se sentir vide le lendemain. Ce n’est pas un dysfonctionnement : c’est le fonctionnement normal du deuil.

Ces étapes sont des états de l’âme, pas des cases à cocher. Elles forment ensemble la vallée de la tristesse, ce creux émotionnel que l’on ne peut contourner. On ne saute pas par-dessus une vallée. On la traverse. Et cela prend du temps.

Trois prises de conscience essentielles

À travers mes accompagnements, j’observe que beaucoup de personnes endeuillées passent par trois prises de conscience clés :

Ce que je vis n’a rien à voir avec ce que je croyais que j’allais vivre Le soutien imaginé, les réactions prévues, les étapes attendues… tout est bousculé. Et c’est déjà une perte supplémentaire. Il n’y a pas de bonne façon de faire son deuil Certains ont besoin de parler, d’autres de se taire. Certains s’effondrent, d’autres tiennent debout sans savoir comment. Il n’y a pas de bonne façon, juste la vôtre. Je dois me recentrer sur moi Car trop souvent, on vit son deuil à travers les attentes des autres. Il devient alors vital de retrouver son propre centre. De réapprendre à s’écouter, à sentir ce dont on a besoin ici et maintenant, pas ce qu’on « devrait » ressentir ou faire.

Le poids des injonctions

Il faudrait avancer. Reprendre le travail. Tourner la page. Être plus fort. Ne pas pleurer devant les enfants. Recommencer à vivre.

Mais toutes ces phrases — même bien intentionnées — sont autant d’obligations qui viennent empêcher le travail de deuil de se faire en profondeur.

En réalité, le deuil n’a pas besoin d’un planning. Il a besoin d’un espace. D’une respiration. D’un droit à l’imprévisible.

Revenir à soi pour traverser

Faire son deuil, ce n’est pas oublier. Ce n’est pas effacer. Ce n’est même pas « aller mieux ».

C’est intégrer ce qui a été vécu dans ce qui reste à vivre.

C’est traverser la vallée, et y trouver parfois des bancs de repos.

C’est revenir à soi, pour mieux réinvestir sa vie, petit à petit.

C’est enfin, parfois, accueillir la paix sans trahir la mémoire.

Mon accompagnement : un espace sans pression

Quand j’accompagne une personne en deuil, je ne propose pas un mode d’emploi. Je propose un espace sécurisé. Un endroit où il n’y a rien à réussir, juste à vivre ce qui est là, sans devoir justifier, ni accélérer, ni faire semblant.

Je crois qu’on n’aide pas les gens à faire leur deuil. On les aide à ne pas rester seuls pendant qu’ils le traversent.

Ce qui aide, ce n’est pas d’avoir les bons mots. C’est d’être là, quand ils cherchent les leurs.

Repenser le leadership : changer les postures ne suffit pas, il faut aussi transformer le système

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De nombreuses entreprises s’interrogent aujourd’hui sur la posture de leurs managers. On parle d’agilité, de coaching, de leadership collaboratif… mais les résultats sont souvent en demi-teinte. Pourquoi ? Parce que trop souvent, on cherche à faire évoluer les individus sans interroger en profondeur le système qui les encadre.

📍 Le paradoxe du manager moderne

Le manager d’aujourd’hui est souvent tiraillé entre deux logiques contradictoires : on lui demande d’être un coach à l’écoute de son équipe, tout en répondant à des exigences rigides de conformité, de reporting, de performance chiffrée. Cette double injonction crée une forme de tension permanente qui finit par user les plus engagés.

On attend d’un manager qu’il soit à la fois leader inspirant et garant du cadre… mais sans lui donner les moyens structurels d’incarner cette posture de manière cohérente.

📍 Des croyances héritées toujours actives

Beaucoup d’organisations continuent à fonctionner sur des principes implicites hérités de l’ère industrielle. Parmi les plus fréquents :

• – Un bon manager doit savoir tout ce qui se passe

• – La confiance, ça se mérite

• – L’autonomie, c’est risqué

• – Le contrôle est nécessaire pour garantir les résultats

Ces croyances limitantes freinent l’émergence de pratiques réellement collaboratives, et épuisent les managers pris entre l’ancien système et les attentes nouvelles.

📍 Changer un seul niveau ne suffit pas

Pour qu’un changement managérial prenne racine, il doit s’inscrire dans une démarche globale et cohérente, qui agit simultanément sur trois niveaux :

1️⃣ L’entreprise : les structures de pouvoir, les circuits de décision, les systèmes de reconnaissance.

2️⃣ Les managers : leur posture, leurs outils, leurs marges de manœuvre réelles.

3️⃣ Les équipes : leur degré d’autonomie, leur implication dans la stratégie, leur accès à l’information.

C’est l’alignement de ces trois dimensions qui permet de sortir des ajustements de surface pour entrer dans une logique de transformation durable.

📍 Le système, ce levier souvent oublié

On parle beaucoup de soft skills, d’intelligence émotionnelle, de management bienveillant. Mais tant que l’organisation reste fondée sur le contrôle, la méfiance, et la compétition interne, ces belles intentions restent sans impact.

Transformer le leadership, ce n’est pas seulement outiller les individus. C’est aussi repenser les règles du jeu : qui décide, comment, sur base de quoi, avec quel niveau de transparence et de responsabilisation.

📍 Vers une culture du leadership partagé

Dans les organisations les plus inspirantes, le leadership n’est pas concentré en haut de la pyramide. Il circule. Il s’exprime à différents niveaux, selon les contextes, les expertises, les situations. Cela suppose une confiance mutuelle, une culture de la clarté, et une ouverture à la contribution.

Le rôle du manager évolue : il devient facilitateur de sens, animateur d’intelligence collective, garant du cadre sans être le seul détenteur du pouvoir.

📍 Pour aller plus loin…

Quelques leviers à explorer si vous souhaitez initier cette transformation dans votre organisation :

• – Interroger les croyances implicites qui guident vos pratiques de management

• – Ouvrir les espaces de dialogue stratégique avec les équipes terrain

• – Repenser les critères de reconnaissance et d’évaluation managériale

• – Offrir aux managers un cadre clair ET une marge d’autonomie réelle

• – Réfléchir collectivement à ce que signifie « être leader » dans votre contexte

Le changement ne se décrète pas. Il se construit, pas à pas, en alignant la structure, la culture et les postures. Et si vous faisiez le point sur votre organisation ?

Trop de tout, tout le temps : comment la surcharge cognitive épuise les entreprises

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Emails, réunions, notifications, urgences… Le quotidien professionnel est devenu une course sans ligne d’arrivée. Dans ce brouhaha constant, les cerveaux fatiguent, les priorités se brouillent, et la performance décroît. Ce n’est pas de la paresse : c’est de la surcharge.

Une fatigue invisible… mais bien réelle

On parle souvent de charge de travail. Mais de plus en plus, ce qui bloque les collaborateurs et les managers, c’est la charge mentale.

📌 Trop d’infos. Trop de canaux. Trop de décisions à prendre, sans temps pour penser.

Résultat : on avance au radar, on oublie, on se disperse… et on finit épuisé, sans avoir réellement produit ce qui compte.

L’illusion de l’hyperconnexion

Entre les mails, les outils collaboratifs, les messages instantanés et les demandes orales, beaucoup de professionnels passent leur journée à réagir au lieu de construire.

Une étude récente montre que le salarié moyen est interrompu toutes les 3 minutes.

Et chaque interruption coûte cher : il faut en moyenne 23 minutes pour retrouver sa concentration.

Ce que ça produit, concrètement

Des décisions prises dans l’urgence, souvent inefficaces. Une difficulté croissante à prioriser. Des tensions en réunion, dues à l’agitation mentale de chacun. Un sentiment de perte de sens, quand l’action devient mécanique. Des erreurs, des oublis, de la démotivation.

Mon rôle dans ce contexte

J’aide les entreprises à reprendre le contrôle de leur fonctionnement cognitif et collectif.

Concrètement, j’interviens pour :

Diagnostiquer les sources de surcharge (individuelles et structurelles) Former les managers à mieux structurer l’information Mettre en place des règles d’hygiène mentale : priorisation, respiration, clarification Accompagner les équipes à retrouver du calme mental, du discernement et de la lisibilité dans l’action

Mes interventions incluent :

🧠 Ateliers “Désencombrer pour mieux décider”

Apprendre à identifier ce qui surcharge, et reprendre la main sur son attention.

🗓️ Formation “Prioriser sans culpabiliser”

Travailler l’important plutôt que l’urgent, sans s’épuiser ni se disperser.

👥 Coaching individuel – surcharge & attention flottante

Identifier ses propres pièges attentionnels et construire des routines mentales efficaces.

🔄 Accompagnement d’équipe – mieux s’organiser ensemble

Structurer les flux d’infos, alléger les réunions, définir des rituels de clarté.

Et si on faisait un peu de place… dans les têtes ?

L’énergie est là, les compétences aussi. Mais quand tout s’accumule, même les meilleurs finissent par perdre leur lucidité.

Si vous sentez que votre équipe tourne vite mais avance lentement, que vos managers n’ont plus d’espace mental, ou que vous-même ne trouvez plus le calme nécessaire pour piloter, il est temps d’agir.

📍Je vous invite à découvrir mes approches concrètes sur www.patrickgros.be

📩 Ou à me contacter pour un premier échange. Ensemble, on peut remettre du souffle là où il n’y a plus que du bruit.

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Quand l’entreprise craque : ce que révèle le malaise silencieux

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Dans de nombreuses entreprises aujourd’hui, quelque chose s’est grippé. Ce n’est pas une crise soudaine, visible, spectaculaire. C’est plus subtil. Plus diffus. Mais tout aussi préoccupant.

Les signaux s’accumulent : arrêts maladie prolongés, démissions imprévues, tensions internes qui s’enveniment sans jamais exploser, collaborateurs démotivés qui s’éteignent à petit feu. Et des managers qui, eux aussi, s’épuisent à tenter de maintenir le cap.

Une pression constante, rarement nommée

Le quotidien professionnel est devenu un exercice d’équilibriste : gérer des équipes, produire davantage avec moins, encaisser les injonctions contradictoires, absorber l’angoisse collective sans jamais flancher.

On parle beaucoup de performance, de résilience, d’adaptabilité. Moins souvent de fatigue émotionnelle, de solitude décisionnelle, ou de ces conflits relationnels qui gangrènent la coopération au fil des semaines.

Le retour du sens comme priorité

Au fond, ce que les entreprises cherchent aujourd’hui, c’est du souffle. Du lien. Des outils pour mieux communiquer. Des espaces pour sortir des automatismes et repenser, en profondeur, leur fonctionnement humain.

Et ce besoin ne concerne pas uniquement les collaborateurs. Les dirigeants et managers sont en première ligne. Beaucoup n’ont jamais appris à réguler leur stress, à désamorcer les tensions, à accompagner un retour après burn-out.

Une approche sur-mesure, ancrée dans le réel

C’est précisément là que j’interviens. Depuis plus de dix ans, j’accompagne les organisations dans ces zones grises – là où la technique ne suffit plus, où le relationnel prend le pas sur les procédures.

Mon approche est pragmatique, rigoureuse et profondément humaine. Chaque intervention est construite à la carte, avec l’entreprise. Pas de format rigide, mais des solutions concrètes, alignées sur vos réalités.

Ce que je propose

  • Accompagnement des retours après burn-out :En co-construction avec la personne concernée, le manager, parfois le médecin ou le service RH. L’objectif est clair : favoriser un retour au travail progressif, sécurisé et durable.
  • Formation à la régulation émotionnelle pour les managers :Apprendre à identifier, comprendre et canaliser les émotions dans le cadre professionnel. Pour retrouver de la clarté, de la stabilité, et mieux soutenir les équipes.
  • Médiation et facilitation de dialogue :Quand les tensions sont là mais qu’on ne se parle plus. Un tiers neutre, une méthode structurée, et une reprise de lien dans un cadre apaisé.
  • Faire mieux avec moins :Clarifier les priorités, structurer l’action, poser des limites saines. Parce que faire plus n’est plus toujours possible, et qu’il faut alors apprendre à faire autrement.

Ce que les entreprises disent

“Patrick a su poser les bonnes questions avec justesse. Il a remis du mouvement là où tout semblait figé.”

“Un vrai gain d’énergie collective. Son intervention a eu un effet direct sur la qualité de nos échanges en réunion.”

Un premier pas

Il n’est jamais trop tôt – ni trop tard – pour remettre du lien, du sens et de l’intelligence émotionnelle dans votre organisation. Vous trouverez sur mon site www.patrickgros.be toutes les informations utiles.

Et si vous souhaitez simplement échanger sur votre situation actuelle, je vous propose un premier contact, sans engagement. Parfois, une heure de discussion peut suffire à débloquer ce qui semblait figé.