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Étiquette : accompagnement

Réunions de rentrée : attention aux conflits silencieux

Written by Patrick on . Posted in entreprises.

La rentrée en entreprise rime souvent avec retrouvailles, nouveaux projets… et tensions accumulées. Dans de nombreuses équipes, les premières réunions révèlent un climat particulier : sourires de façade, mais en arrière-plan, des frustrations non dites.

Un collègue qui n’a pas digéré une décision prise avant les vacances. Un manager qui sent que son autorité a été fragilisée. Des malentendus restés sans clarification. Autant de signaux faibles qui, s’ils ne sont pas traités, risquent de miner la dynamique collective.

Pourquoi les non-dits pèsent plus lourd que les conflits ouverts

Un conflit exprimé peut être difficile à gérer, mais au moins il est visible.

Les tensions larvées, elles, se logent dans les silences, les micro-attaques, les résistances passives. Elles créent une ambiance de méfiance où chacun avance à tâtons. Le coût pour l’entreprise est double : perte d’énergie et perte d’efficacité.

👉 Exemple vécu : dans une équipe d’hôpital que j’ai accompagnée, deux collègues s’évitaient depuis des mois après une divergence jamais clarifiée. En réunion, chacun freinait les projets de l’autre. Quand la parole a enfin été ouverte dans un cadre bienveillant, il est apparu qu’ils voulaient… exactement la même chose. Le non-dit avait paralysé des mois de collaboration.

Formation communication bienveillante et assertive : un atout clé de rentrée

La clé pour sortir de ces impasses réside dans la communication. Mais pas n’importe laquelle.

Bienveillante, pour reconnaître les émotions et préserver la relation. Assertive, pour exprimer clairement ses besoins, ses limites et ses attentes.

Cette combinaison permet d’ouvrir l’espace de parole sans peur d’aggraver le conflit. Elle redonne aux équipes une base solide : confiance, clarté et respect mutuel.

👉 Micro-geste : en réunion, dès qu’un malaise est perceptible, poser une question ouverte du type « Qu’est-ce qui te semble important à préciser avant d’avancer ? ». Cela suffit souvent à désamorcer une tension avant qu’elle ne s’installe.

Quand la situation est trop enlisée

La formation permet de prévenir et de désamorcer les tensions avant qu’elles ne s’installent. Mais il arrive que certaines équipes soient déjà trop fragilisées : conflits anciens, rancunes accumulées, communication rompue. Dans ces cas, une intervention externe devient nécessaire.

Un accompagnement externe en entreprise apporte un regard neutre, capable de rétablir un cadre de dialogue et de redonner confiance à chacun. Pour un DRH ou un manager, c’est l’assurance de ne pas laisser des mois de productivité s’éroder à cause de non-dits qui paralysent le collectif.

👉 Exemple concret : dans une entreprise de services, une équipe ne parvenait plus à collaborer depuis qu’un projet avait échoué. Les réunions tournaient court, chacun se repliait. Une supervision d’équipe que j’ai animée a permis de clarifier les responsabilités, d’exprimer les frustrations restées bloquées, et de rouvrir la coopération en quelques séances.

En clair :

La formation construit une culture de communication qui prévient les blocages. L’intervention ciblée débloque une situation déjà enlisée et redonne un nouvel élan collectif.

Les bénéfices pour l’entreprise

Investir dans la communication bienveillante et assertive, ce n’est pas du “confort relationnel”, c’est un levier de performance :

Réunions plus courtes et plus efficaces. Moins de malentendus et de blocages. Une ambiance plus sereine, qui favorise l’engagement et l’innovation. Et, en cas de crise relationnelle, la possibilité de faire appel à un accompagnement externe pour retrouver rapidement un fonctionnement fluide.

Conclusion

À chaque rentrée, les entreprises misent sur de nouveaux objectifs. Mais sans un climat relationnel sain, ces objectifs restent fragiles.

Donner aux équipes les moyens de parler vrai, sans agressivité et sans faux-semblants, c’est investir dans la sérénité… et dans la performance.

👉 Contact direct : Info@academie-des-hp.com • 0471 55 70 10 pour organiser une formation ou une intervention “Communication bienveillante et assertive” dans votre entreprise

Faire plus avec moins : mission impossible pour les managers ?

Written by Patrick on . Posted in entreprises, Uncategorized.

Dans de nombreuses entreprises aujourd’hui, la demande est claire : faire plus avec moins. Moins de ressources, moins de temps, moins de marge d’erreur… et pourtant plus de résultats, plus de réactivité, plus d’innovation.

Une équation qui paraît intenable. Et c’est souvent sur les managers que repose la pression, avec un double risque : s’épuiser eux-mêmes et laisser leurs équipes s’épuiser à leur tour.

La clé n’est pas de travailler plus, mais de travailler autrement : en installant des règles de clarté et de régulation qui transforment la contrainte en levier collectif.

Les erreurs fréquentes des managers sous pression

• Transférer la charge brute : distribuer la pression sans filtre, en demandant toujours plus sans donner de cadre. Résultat : surcharge et perte de sens.

• Multiplier les priorités : vouloir tout traiter en même temps. Or, dix priorités = zéro priorité.

• Changer de cap sans prévenir : corriger au fil de l’eau, sans règles claires. Cela génère instabilité et démotivation.

• Fermer les yeux sur le débordement : attendre que l’employé craque pour réagir. À ce stade, le coût humain et collectif est déjà élevé.

Solutions concrètes : installer un filtre intelligent

1. Nommer la priorité réelle

Définir 1 à 2 objectifs non négociables pour la période. Créer aussi une stop-list explicite (ce qu’on ne fera pas).

2. Traduire en langage accessible

Pour chaque objectif : contexte → objectif → première étape. Rendre visibles les critères de réussite (qualité, délai, périmètre).

3. Réguler le rythme

Travailler en cycles courts (1–2 semaines), prévoir des buffers, tenir un point hebdo Ressources / Limites / Priorités.

➡️ Et surtout, prévoir dès l’amont une procédure de priorisation : donner aux collaborateurs une grille simple pour savoir quoi privilégier (par ex. délai > qualité > client > sécurité…).

Si malgré tout, un blocage apparaît : procédure claire → signaler tôt → revoir ensemble la stop-list → arbitrer collectivement. Le débordement devient un ajustement partagé, pas une crise silencieuse.

4. Organiser la circulation de l’information

Clarifier : un canal / un usage (décision, info, action). Laisser une trace écrite. Conclure chaque échange par Qui-fait-Quoi-Quand.

5. Redonner du sens

Expliquer le pourquoi (impact, valeur), protéger du temps profond pour ce qui compte, reconnaître les progrès visibles (pas seulement le résultat final).

6. Installer une revue à date

Décider, puis fixer une revue programmée. On corrige à date, pas au fil de l’eau.

À retenir

-Un manager sous pression n’a pas à être un « héros solitaire », les membres de son équipe non plus. 

-le rôle du manager est d’ « équiper son équipe » pour savoir :

• Ce qui compte vraiment,

• Comment prioriser sans lui,

• Quand et comment lever la main si la charge devient intenable.

C’est la différence entre une équipe qui subit la contrainte et une équipe qui l’utilise comme tremplin.

Contact

Je forme et j’accompagne les managers à transformer ces contraintes en leviers de performance collective et de bien-être au travail.

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Approche adaptée aux équipes

Retour au travail après une longue absence : comment accompagner sans casser la dynamique ?

Written by Patrick on . Posted in entreprises.

Le retour au travail: un moment charnière pour l’entreprise

Imaginez : après six mois d’arrêt, une collaboratrice franchit à nouveau la porte du bureau. Ses collègues oscillent entre maladresse et excès de bienveillance. Le manager, lui, hésite : doit-il reprendre “comme avant” ou ménager une reprise progressive ? Ce moment, trop souvent improvisé, conditionne pourtant la qualité de la réintégration et la fidélité du collaborateur à long terme.

Le retour au travail n’est pas un simple “rebranchage” : c’est une transition délicate qui impacte la personne, son équipe et la performance globale.

Les erreurs fréquentes : trop vite, trop fort, trop flou

Trois écueils reviennent régulièrement :

Trop vite : on attend de la personne qu’elle retrouve immédiatement son rythme, comme si rien ne s’était passé.

Trop fort : on surcharge dès le départ, pensant “rattraper le temps perdu”.

Trop flou : on ne clarifie pas les attentes, laissant place aux non-dits et à la confusion.

Ces approches génèrent une nouvelle source de tension, alors même que l’objectif devrait être de sécuriser la reprise.

Une approche structurée : clarifier, écouter, ajuster

Reprendre le travail après une longue absence déclenche souvent un mélange de réactions émotionnelles (appréhension, peur du regard des autres) et rationnelles (questions pratiques, charge de travail). La personne doit naviguer entre ces deux dimensions, ce qui peut être épuisant si l’environnement n’est pas adapté.

La clé est de :

Clarifier les attentes et les priorités de manière transparente. Écouter sans présupposer : certains apprécient qu’on leur demande comment ils vont, d’autres peuvent percevoir la question comme une pression supplémentaire. Ajuster le rythme et les responsabilités, en tenant compte de la singularité de chaque situation.

Autrement dit, il n’existe pas de recette unique. Un retour réussi passe par la capacité du manager et de l’équipe à s’adapter à la personne, pas l’inverse.

Pourquoi former les managers change tout

Un manager bien outillé sait :

Poser un cadre clair sans rigidité. Reconnaître la diversité des réactions et ajuster son approche à chacun. Adopter une écoute active pour détecter signaux faibles et besoins réels. Ajuster la charge et les priorités dans une logique de progression, pas de performance immédiate.

En formant vos managers à ces compétences, vous transformez le retour au travail en levier de confiance et de fidélisation, plutôt qu’en source de fragilisation.

En conclusion

Un retour réussi ne repose pas sur la bonne volonté seule, mais sur une approche structurée, humaine et individualisée.

Vous souhaitez outiller vos managers pour accompagner efficacement les retours au travail ?

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Le besoin de reconnaissance : un moteur puissant, mais parfois encombrant

Written by Patrick on . Posted in entreprises.

Le besoin de reconnaissance ne se résume pas à un simple désir de compliments ou d’approbation. Pour beaucoup, il est profond, structurant, parfois même envahissant. Pourquoi ce besoin est-il si présent ? D’où vient-il ? Et comment en faire un allié sans qu’il ne devienne une source de tension ou de suradaptation permanente ?

Une quête précoce et souvent silencieuse

Très tôt, certaines personnes développent une conscience aiguë d’elles-mêmes et du regard que les autres portent sur elles. Leur sensibilité, leur souci de bien faire et leur tendance à chercher du sens les amènent à vouloir comprendre comment elles sont perçues.

Au lieu d’une sécurité intérieure fondée sur l’affirmation de soi, elles s’appuient souvent sur le regard extérieur pour se situer, se rassurer ou se définir. Cette quête de reconnaissance peut débuter dès l’enfance, avec une volonté d’être “suffisamment bien”, de ne pas décevoir ou d’être à la hauteur des attentes supposées.

Quand le besoin prend trop de place

À l’âge adulte, ce besoin de reconnaissance peut se transformer en une pression intérieure constante : chercher à satisfaire tout le monde, avoir du mal à dire non, éviter les conflits ou redouter le jugement.

Cela peut se manifester au travail par une surimplication, un perfectionnisme excessif ou une hypersensibilité aux remarques. Dans la sphère privée, cela peut engendrer des malentendus affectifs, des attentes implicites non formulées ou une impression récurrente de ne jamais être vraiment compris ni reconnu.

Lorsque ce besoin devient central, il peut alimenter frustration, colère ou tristesse… et nuire à la qualité des relations comme à l’estime de soi.

Reconnaître ce besoin pour mieux s’en détacher

Le but n’est pas d’éliminer le besoin de reconnaissance, mais de mieux le comprendre. Il a une fonction légitime : il soutient le lien social, il motive, il rassure. Mais il devient problématique lorsqu’il prend toute la place, au point de conditionner ses choix, ses actions, voire son humeur.

Pour retrouver une forme de liberté intérieure, plusieurs leviers sont possibles :

Clarifier ses propres critères de satisfaction, au lieu de se soumettre à ceux (réels ou imaginés) des autres. Identifier les situations dans lesquelles on s’efface ou on se suradapte par peur de décevoir ou pour recevoir de la validation. Développer l’auto-reconnaissance : apprendre à se féliciter, à se remercier, à prendre conscience de ses efforts et de ses intentions… sans attendre que cela vienne toujours de l’extérieur.

Une énergie à canaliser

Bien orienté, le besoin de reconnaissance peut être une vraie force. Il pousse à faire les choses avec cœur, à s’impliquer, à se dépasser. Il soutient la qualité, l’attention aux autres, le sens de la contribution.

Mais pour que ce soit une force durable, il faut qu’il soit équilibré. Il ne peut pas être le seul moteur, ni le seul juge de sa valeur. La vraie reconnaissance commence toujours par soi.

Gestion des conflits et médiation d’équipe : transformer les tensions en levier de coopération

Written by Patrick on . Posted in entreprises.

Personne n’aime les conflits. Pourtant, ils sont inévitables.

Dès qu’un collectif travaille ensemble, il y aura des tensions, des désaccords, des malentendus. Et c’est normal.

Mais ce qui fait la différence, ce n’est pas la présence ou non de conflits :

👉 C’est la manière dont l’équipe les aborde.

👉 Et surtout, c’est la posture du manager ou de l’intervenant face à ces tensions.

Dans mon approche, je ne cherche pas à “éteindre le feu” à tout prix. Je propose un autre regard : les conflits sont des symptômes. Ils révèlent des déséquilibres, des incompréhensions ou des besoins non exprimés.

Plutôt que de les fuir, je propose d’en faire un point d’entrée vers une coopération plus solide et plus mature.

Ce qu’on croit savoir sur les conflits… et ce qu’on oublie

En entreprise, le mot “conflit” est souvent vécu comme un échec ou une menace.

Et pourtant, un conflit peut être :

Un désaccord de fond sur les valeurs ou les objectifs Une erreur de communication ou d’interprétation Une tension liée à une frustration non exprimée Un déséquilibre structurel ou organisationnel (hiérarchie floue, rôles mal définis…)

Ce qu’on oublie, c’est que le conflit est parfois le seul langage qu’il reste quand tout le reste n’a pas été entendu.

Les erreurs les plus fréquentes des managers face aux tensions

❌ Ne rien dire, espérer que “ça va passer tout seul”

❌ Prendre parti trop tôt, au risque d’amplifier les ressentiments

❌ Réduire le problème à un “conflit de personnalités”

❌ Agir trop tard, quand le mal est déjà fait

Ces réactions sont humaines… mais inefficaces.

Elles viennent souvent d’un malaise face à la confrontation, ou d’un manque d’outils pour la gérer sereinement.

Et quand la situation semble irrécupérable ?

Il arrive qu’on me contacte trop tard.

Deux collègues ne se parlent plus depuis des mois.

Une équipe a sombré dans le cynisme.

Le manager est épuisé, isolé, désengagé.

On a tenté des “réunions de recadrage”, des “entretiens individuels”, parfois même des changements de poste… mais rien n’y fait.

Dans ces cas-là, la tentation est forte de conclure :

“C’est foutu, il n’y a plus rien à faire.”

Et pourtant…

Ce n’est pas parce qu’une situation semble verrouillée qu’elle l’est réellement.

Ce que j’apporte alors, c’est :

🔹 Un cadre sécurisé où chacun peut poser les valises (souvent lourdes)

🔹 Une lecture extérieure et systémique : sortir des accusations mutuelles pour regarder ce qui dysfonctionne dans la structure, les rôles, les attentes non dites

🔹 Une remise en mouvement : restituer de l’espace relationnel là où tout semble figé

Il ne s’agit pas de “tout réparer”. Il s’agit de créer les conditions d’un vrai choix : repartir ensemble autrement, ou se dire les choses avec maturité pour envisager une transition respectueuse.

Mon approche : une médiation systémique et incarnée

Quand j’interviens en médiation d’équipe, je ne cherche pas à identifier un “coupable”.

Je propose un espace sécurisé, un cadre clair et une écoute mutuelle, pour que chacun puisse exprimer ce qu’il vit, entendre ce que l’autre traverse, et surtout comprendre la logique relationnelle du conflit.

Ce que je fais de spécifique :

✅ Je prends en compte le contexte (historique, pression, charge mentale, organisation…)

✅ Je relis les tensions dans une grille de lecture systémique : pas qui a tort, mais qu’est-ce qui ne fonctionne plus dans la relation

✅ Je ne me contente pas de faire parler les gens : je les aide à traduire ce qu’ils disent

✅ Je donne des clés concrètes pour réguler les tensions durablement, pas juste pour “calmer le jeu”

Cas concret (inspiré de situations réelles)

Une équipe projet en tension :

Deux collaborateurs ne se parlent plus La manager essaie de temporiser mais sent que tout se fige L’ambiance devient pesante, les réunions stériles

En entrant dans la médiation, on découvre que :

👉 Le conflit n’est pas sur le fond, mais sur un sentiment d’injustice

👉 Chacun projette sur l’autre une intention qui n’existe pas

👉 Personne n’a les mots pour exprimer la douleur relationnelle sous-jacente

👉 L’équipe est fatiguée, en mode automatique, chacun se protège

Résultat de l’accompagnement :

✔️ Les tensions se régulent

✔️ Un langage commun émerge

✔️ La manager retrouve sa place de leader, non pas autoritaire mais structurant et soutenant

✔️ L’équipe devient plus lucide… et plus apaisée

La médiation n’est pas un luxe, c’est une responsabilité

Attendre que le conflit dégénère pour agir coûte cher :

💸 en performance

💸 en énergie

💸 en réputation interne

💸 en engagement des équipes

A l’inverse, intervenir tôt, avec les bons outils, c’est envoyer un signal fort :

👉 Ici, on ne fuit pas les tensions.

👉 On les transforme en levier de maturité collective.

Et cette maturité-là, c’est l’une des rares ressources qui ne s’épuise pas. Elle se renforce avec l’expérience… à condition de la travailler.

Et si vous commenciez à réguler ce qui vous pèse au quotidien ?

Je propose des accompagnements sur mesure pour :

Identifier les vraies sources des tensions dans vos équipes Réguler les conflits avec une approche humaine, claire et durable Former les managers à une posture relationnelle solide, même dans la tempête

👉 Pour en savoir plus ou me parler de votre situation, contactez-moi directement via la page prévue à cet effet. Je vous répondrai personnellement

Une émotion, c’est toujours positif (même quand c’est désagréable)

Written by Patrick on . Posted in entreprises.

Et si on arrêtait de vouloir les gérer, pour commencer à les écouter ?

On ne « gère » pas une émotion. On l’écoute.

On parle souvent de gestion des émotions. Comme si une émotion était un problème à résoudre, un excès à canaliser, ou un défaut à corriger.

Mais une émotion n’est pas une anomalie. Ce n’est pas une faiblesse à faire taire. Ce n’est pas un obstacle à la performance.

👉 Une émotion est un signal précieux.

👉 Une émotion est toujours positive — même quand elle est désagréable.

Et c’est justement parce qu’elle est désagréable qu’elle attire notre attention.

C’est son rôle. Comme une alarme incendie.

Taper sur l’alarme n’éteindra pas le feu

Prenons cette métaphore : une alarme incendie se déclenche. Elle fait un bruit insupportable.

Est-ce que tu tapes dessus avec un balai pour qu’elle se taise ?

Non. Tu vérifies d’abord s’il y a un début d’incendie. Tu regardes où est le problème.

Mais avec les émotions, c’est souvent ce qu’on fait.

On tente de faire taire la tristesse. De calmer la colère. De rassurer l’angoisse.

Bref : on tape sur l’alarme… sans s’occuper de la fumée.

Pourquoi cette stratégie est inefficace (et aggrave la situation)

Un étudiant angoissé avant un examen ? Il se répète « ça va aller ».

Un collaborateur paniqué avant une réunion ? On lui dit « ne t’inquiète pas ».

Quelqu’un a peur de l’avion ? On lui rappelle que c’est le moyen de transport le plus sûr.

Est-ce que ça marche ? Jamais.

👉 Ce genre de phrases ne fait qu’amplifier le stress.

👉 La personne ne se sent pas entendue. Elle se sent niée.

👉 Et parfois même… jugée.

Le phobique, au lieu d’être apaisé, va mobiliser encore plus d’arguments pour justifier sa peur. Il va s’enfoncer, s’énerver, ou se refermer.

Loin de calmer, on exacerbe.

Une émotion, ce n’est pas un problème. C’est un message.

Ce qui compte, ce n’est pas d’identifier si je suis triste, en colère ou frustré.

Ce qui compte, c’est : Pourquoi je ressens cela ?

👉 Quelle valeur importante est touchée ?

👉 Quel besoin n’est pas respecté ?

👉 Qu’est-ce que cette émotion essaie de me dire ?

Identifier le message est plus puissant que nommer l’émotion.

Et bien plus utile que de chercher à la contrôler.

Mais avant tout, il faut être OK de ressentir

Avant même d’exprimer une émotion, il y a une étape essentielle :

👉 Il faut être d’accord de ressentir ce qu’on ressent.

C’est cela, accueillir une émotion. Ce n’est pas juste la nommer.

C’est reconnaître sa légitimité. C’est dire intérieurement :

“C’est normal que je ressente cela. C’est cohérent avec qui je suis.”

Si on zappe cette étape, on ajoute une couche émotionnelle :

On est triste… et coupable de l’être. On est en colère… et on s’en veut. On a peur… et on a honte d’avoir peur.

Résultat ? Double émotion. Confusion. Inefficacité.

On « gère » le symptôme… sans soigner la cause.

Une question magique pour se reconnecter à soi

👉 Qui serais-je si je ne ressentais pas cette émotion ?

Je suis en colère face à une injustice ?

Et si je ne ressentais rien ? Est-ce que cela collerait avec la personne que je veux être ?

Je suis triste après une perte ?

Et si j’étais indifférent ? Quelle image cela renverrait-il de mes liens, de mes valeurs ?

Cette question permet de réconcilier l’émotion avec notre identité.

Elle redonne du sens. De la cohérence. De la paix.

Et ensuite ? On choisit quoi en faire (mais pas trop vite)

Ce n’est qu’après avoir écouté, accueilli, compris que vient la question :

👉 Qu’est-ce que j’en fais ?

Est-ce que je l’exprime ? Est-ce que j’agis ? Est-ce que je prends du recul ? Est-ce que je laisse passer ?

Mais ça, c’est une autre étape. Et ce sera l’objet d’un prochain article.

Et pour les managers ?

C’est fondamental. Parce que dans une posture managériale, tout commence là :

👉 Accepter ses propres émotions, c’est le premier pas pour accueillir celles des autres.

Un manager qui est à l’aise avec sa colère, sa peur ou sa tristesse…

… est un manager qui reste calme, ne se laisse pas embarquer, mais surtout :

👉 Il cesse d’être jugeant face aux réactions émotionnelles des membres de son équipe.

Il comprend que chacun ressent, réagit et interprète depuis sa propre carte du monde.

Et plutôt que de projeter la sienne, il apprend à respecter celles des autres.

Cela change tout :

Il n’invalide pas la peur Il ne minimise pas la tristesse Il n’interprète pas la colère comme une attaque

Il devient un repère, pas un juge.

Et cette posture, à la fois humaine, structurée et respectueuse, renforce la sécurité psychologique dans l’équipe.

Ce qui, à long terme, améliore la cohésion, la confiance… et la performance collective.

📍 Formations, coaching et accompagnements sur mesure pour intégrer l’intelligence émotionnelle dans le management :

👉 www.patrickgros.be

Faire des retours sans blesser : l’art du feedback constructif

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Dans beaucoup d’équipes, on évite le feedback comme on évite les conflits.

Et quand il arrive… c’est souvent trop tard. Trop flou. Trop sec. Ou trop émotionnel.

Pourtant, un feedback bien donné, au bon moment, peut tout changer.

Il peut renforcer la confiance, désamorcer des tensions, motiver, recadrer… sans casser la relation.

Encore faut-il savoir comment s’y prendre — et surtout comprendre pourquoi c’est si compliqué.

“Je ne veux pas blesser”… alors je ne dis rien

“J’ai préféré ne pas lui dire, je ne voulais pas qu’elle le prenne mal.”

“J’attends encore un peu, il est trop stressé pour le moment.”

“Je ne veux pas passer pour le manager autoritaire.”

“Je ne sais pas comment formuler ça sans que ça monte dans les tours.”

Ces phrases, je les entends chaque semaine en coaching ou en formation.

Le feedback est souvent mal compris :

soit on le confond avec un jugement, soit on le réserve aux situations critiques, soit on se sent illégitime ou maladroit pour le formuler.

Résultat : on n’en donne pas, ou on le donne mal — ce qui crée un climat instable, confus, et parfois injuste.

Pourquoi le feedback est-il si difficile en entreprise ?

Trois raisons principales reviennent systématiquement :

🔸 1. La peur du conflit

Donner un feedback, c’est prendre le risque de faire bouger la relation.

Beaucoup de managers préfèrent donc ne rien dire… jusqu’au moment où ça explose (ou s’effondre).

🔸 2. Le manque de repères concrets

On dit souvent “il faut être bienveillant et assertif”. Très bien. Mais comment fait-on ?

Entre le “sandwich feedback” artificiel et les formules toutes faites, les collaborateurs perçoivent l’incohérence.

🔸 3. Le poids de l’émotionnel non dit

Parfois, le feedback est techniquement bien formulé… mais la tension relationnelle reste.

Parce que l’émotion n’a pas été reconnue. Parce qu’il y avait un ressenti non traité derrière les mots.

Ce que je propose : un feedback qui fait du bien (vraiment)

Dans les formations ou accompagnements que je propose, on ne travaille pas d’abord sur la forme, mais sur la posture :

Replacer le feedback dans le cycle relationnel : pas un acte isolé, mais un élément vivant du lien. Différencier les niveaux : fait / ressenti / impact / perspective Oser dire ce qui va bien, mais vraiment, sans surjouer. Donner des pistes utilisables tout de suite, pas des modèles figés.

Et surtout : travailler les blocages. Parce qu’il y en a toujours. Et c’est normal.

Les résultats ? Moins de tensions. Plus de clarté. Plus de respect.

Quand un manager ose donner un feedback clair, concret, sans agressivité — même dans une situation tendue — tout change.

Quand un collaborateur reçoit un feedback sans se sentir jugé, il peut ajuster, pas se défendre.

Quand le feedback devient un outil de lien, et non de pouvoir, les équipes respirent mieux.

Et vous ?

Vous sentez que certains sujets restent trop longtemps en suspens ?

Que vos managers ont du mal à dire les choses… ou à les entendre ?

Que les bonnes volontés s’effritent à force de non-dits ?

👉 J’accompagne les entreprises pour remettre le feedback à sa juste place : humaine, claire et constructive.

Découvrir mes accompagnements pour les entreprises

Repenser le leadership : changer les postures ne suffit pas, il faut aussi transformer le système

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De nombreuses entreprises s’interrogent aujourd’hui sur la posture de leurs managers. On parle d’agilité, de coaching, de leadership collaboratif… mais les résultats sont souvent en demi-teinte. Pourquoi ? Parce que trop souvent, on cherche à faire évoluer les individus sans interroger en profondeur le système qui les encadre.

📍 Le paradoxe du manager moderne

Le manager d’aujourd’hui est souvent tiraillé entre deux logiques contradictoires : on lui demande d’être un coach à l’écoute de son équipe, tout en répondant à des exigences rigides de conformité, de reporting, de performance chiffrée. Cette double injonction crée une forme de tension permanente qui finit par user les plus engagés.

On attend d’un manager qu’il soit à la fois leader inspirant et garant du cadre… mais sans lui donner les moyens structurels d’incarner cette posture de manière cohérente.

📍 Des croyances héritées toujours actives

Beaucoup d’organisations continuent à fonctionner sur des principes implicites hérités de l’ère industrielle. Parmi les plus fréquents :

• – Un bon manager doit savoir tout ce qui se passe

• – La confiance, ça se mérite

• – L’autonomie, c’est risqué

• – Le contrôle est nécessaire pour garantir les résultats

Ces croyances limitantes freinent l’émergence de pratiques réellement collaboratives, et épuisent les managers pris entre l’ancien système et les attentes nouvelles.

📍 Changer un seul niveau ne suffit pas

Pour qu’un changement managérial prenne racine, il doit s’inscrire dans une démarche globale et cohérente, qui agit simultanément sur trois niveaux :

1️⃣ L’entreprise : les structures de pouvoir, les circuits de décision, les systèmes de reconnaissance.

2️⃣ Les managers : leur posture, leurs outils, leurs marges de manœuvre réelles.

3️⃣ Les équipes : leur degré d’autonomie, leur implication dans la stratégie, leur accès à l’information.

C’est l’alignement de ces trois dimensions qui permet de sortir des ajustements de surface pour entrer dans une logique de transformation durable.

📍 Le système, ce levier souvent oublié

On parle beaucoup de soft skills, d’intelligence émotionnelle, de management bienveillant. Mais tant que l’organisation reste fondée sur le contrôle, la méfiance, et la compétition interne, ces belles intentions restent sans impact.

Transformer le leadership, ce n’est pas seulement outiller les individus. C’est aussi repenser les règles du jeu : qui décide, comment, sur base de quoi, avec quel niveau de transparence et de responsabilisation.

📍 Vers une culture du leadership partagé

Dans les organisations les plus inspirantes, le leadership n’est pas concentré en haut de la pyramide. Il circule. Il s’exprime à différents niveaux, selon les contextes, les expertises, les situations. Cela suppose une confiance mutuelle, une culture de la clarté, et une ouverture à la contribution.

Le rôle du manager évolue : il devient facilitateur de sens, animateur d’intelligence collective, garant du cadre sans être le seul détenteur du pouvoir.

📍 Pour aller plus loin…

Quelques leviers à explorer si vous souhaitez initier cette transformation dans votre organisation :

• – Interroger les croyances implicites qui guident vos pratiques de management

• – Ouvrir les espaces de dialogue stratégique avec les équipes terrain

• – Repenser les critères de reconnaissance et d’évaluation managériale

• – Offrir aux managers un cadre clair ET une marge d’autonomie réelle

• – Réfléchir collectivement à ce que signifie « être leader » dans votre contexte

Le changement ne se décrète pas. Il se construit, pas à pas, en alignant la structure, la culture et les postures. Et si vous faisiez le point sur votre organisation ?

Trop de tout, tout le temps : comment la surcharge cognitive épuise les entreprises

Written by Patrick on . Posted in Uncategorized. Aucun commentaire sur Trop de tout, tout le temps : comment la surcharge cognitive épuise les entreprises

Emails, réunions, notifications, urgences… Le quotidien professionnel est devenu une course sans ligne d’arrivée. Dans ce brouhaha constant, les cerveaux fatiguent, les priorités se brouillent, et la performance décroît. Ce n’est pas de la paresse : c’est de la surcharge.

Une fatigue invisible… mais bien réelle

On parle souvent de charge de travail. Mais de plus en plus, ce qui bloque les collaborateurs et les managers, c’est la charge mentale.

📌 Trop d’infos. Trop de canaux. Trop de décisions à prendre, sans temps pour penser.

Résultat : on avance au radar, on oublie, on se disperse… et on finit épuisé, sans avoir réellement produit ce qui compte.

L’illusion de l’hyperconnexion

Entre les mails, les outils collaboratifs, les messages instantanés et les demandes orales, beaucoup de professionnels passent leur journée à réagir au lieu de construire.

Une étude récente montre que le salarié moyen est interrompu toutes les 3 minutes.

Et chaque interruption coûte cher : il faut en moyenne 23 minutes pour retrouver sa concentration.

Ce que ça produit, concrètement

Des décisions prises dans l’urgence, souvent inefficaces. Une difficulté croissante à prioriser. Des tensions en réunion, dues à l’agitation mentale de chacun. Un sentiment de perte de sens, quand l’action devient mécanique. Des erreurs, des oublis, de la démotivation.

Mon rôle dans ce contexte

J’aide les entreprises à reprendre le contrôle de leur fonctionnement cognitif et collectif.

Concrètement, j’interviens pour :

Diagnostiquer les sources de surcharge (individuelles et structurelles) Former les managers à mieux structurer l’information Mettre en place des règles d’hygiène mentale : priorisation, respiration, clarification Accompagner les équipes à retrouver du calme mental, du discernement et de la lisibilité dans l’action

Mes interventions incluent :

🧠 Ateliers “Désencombrer pour mieux décider”

Apprendre à identifier ce qui surcharge, et reprendre la main sur son attention.

🗓️ Formation “Prioriser sans culpabiliser”

Travailler l’important plutôt que l’urgent, sans s’épuiser ni se disperser.

👥 Coaching individuel – surcharge & attention flottante

Identifier ses propres pièges attentionnels et construire des routines mentales efficaces.

🔄 Accompagnement d’équipe – mieux s’organiser ensemble

Structurer les flux d’infos, alléger les réunions, définir des rituels de clarté.

Et si on faisait un peu de place… dans les têtes ?

L’énergie est là, les compétences aussi. Mais quand tout s’accumule, même les meilleurs finissent par perdre leur lucidité.

Si vous sentez que votre équipe tourne vite mais avance lentement, que vos managers n’ont plus d’espace mental, ou que vous-même ne trouvez plus le calme nécessaire pour piloter, il est temps d’agir.

📍Je vous invite à découvrir mes approches concrètes sur www.patrickgros.be

📩 Ou à me contacter pour un premier échange. Ensemble, on peut remettre du souffle là où il n’y a plus que du bruit.

accompagnement en entreprise

Quand l’entreprise craque : ce que révèle le malaise silencieux

Written by Patrick on . Posted in entreprises. Aucun commentaire sur Quand l’entreprise craque : ce que révèle le malaise silencieux

Dans de nombreuses entreprises aujourd’hui, quelque chose s’est grippé. Ce n’est pas une crise soudaine, visible, spectaculaire. C’est plus subtil. Plus diffus. Mais tout aussi préoccupant.

Les signaux s’accumulent : arrêts maladie prolongés, démissions imprévues, tensions internes qui s’enveniment sans jamais exploser, collaborateurs démotivés qui s’éteignent à petit feu. Et des managers qui, eux aussi, s’épuisent à tenter de maintenir le cap.

Une pression constante, rarement nommée

Le quotidien professionnel est devenu un exercice d’équilibriste : gérer des équipes, produire davantage avec moins, encaisser les injonctions contradictoires, absorber l’angoisse collective sans jamais flancher.

On parle beaucoup de performance, de résilience, d’adaptabilité. Moins souvent de fatigue émotionnelle, de solitude décisionnelle, ou de ces conflits relationnels qui gangrènent la coopération au fil des semaines.

Le retour du sens comme priorité

Au fond, ce que les entreprises cherchent aujourd’hui, c’est du souffle. Du lien. Des outils pour mieux communiquer. Des espaces pour sortir des automatismes et repenser, en profondeur, leur fonctionnement humain.

Et ce besoin ne concerne pas uniquement les collaborateurs. Les dirigeants et managers sont en première ligne. Beaucoup n’ont jamais appris à réguler leur stress, à désamorcer les tensions, à accompagner un retour après burn-out.

Une approche sur-mesure, ancrée dans le réel

C’est précisément là que j’interviens. Depuis plus de dix ans, j’accompagne les organisations dans ces zones grises – là où la technique ne suffit plus, où le relationnel prend le pas sur les procédures.

Mon approche est pragmatique, rigoureuse et profondément humaine. Chaque intervention est construite à la carte, avec l’entreprise. Pas de format rigide, mais des solutions concrètes, alignées sur vos réalités.

Ce que je propose

  • Accompagnement des retours après burn-out :En co-construction avec la personne concernée, le manager, parfois le médecin ou le service RH. L’objectif est clair : favoriser un retour au travail progressif, sécurisé et durable.
  • Formation à la régulation émotionnelle pour les managers :Apprendre à identifier, comprendre et canaliser les émotions dans le cadre professionnel. Pour retrouver de la clarté, de la stabilité, et mieux soutenir les équipes.
  • Médiation et facilitation de dialogue :Quand les tensions sont là mais qu’on ne se parle plus. Un tiers neutre, une méthode structurée, et une reprise de lien dans un cadre apaisé.
  • Faire mieux avec moins :Clarifier les priorités, structurer l’action, poser des limites saines. Parce que faire plus n’est plus toujours possible, et qu’il faut alors apprendre à faire autrement.

Ce que les entreprises disent

“Patrick a su poser les bonnes questions avec justesse. Il a remis du mouvement là où tout semblait figé.”

“Un vrai gain d’énergie collective. Son intervention a eu un effet direct sur la qualité de nos échanges en réunion.”

Un premier pas

Il n’est jamais trop tôt – ni trop tard – pour remettre du lien, du sens et de l’intelligence émotionnelle dans votre organisation. Vous trouverez sur mon site www.patrickgros.be toutes les informations utiles.

Et si vous souhaitez simplement échanger sur votre situation actuelle, je vous propose un premier contact, sans engagement. Parfois, une heure de discussion peut suffire à débloquer ce qui semblait figé.