Faire des retours sans blesser : l’art du feedback constructif
Dans beaucoup d’équipes, on évite le feedback comme on évite les conflits.
Et quand il arrive… c’est souvent trop tard. Trop flou. Trop sec. Ou trop émotionnel.
Pourtant, un feedback bien donné, au bon moment, peut tout changer.
Il peut renforcer la confiance, désamorcer des tensions, motiver, recadrer… sans casser la relation.
Encore faut-il savoir comment s’y prendre — et surtout comprendre pourquoi c’est si compliqué.
“Je ne veux pas blesser”… alors je ne dis rien
“J’ai préféré ne pas lui dire, je ne voulais pas qu’elle le prenne mal.”
“J’attends encore un peu, il est trop stressé pour le moment.”
“Je ne veux pas passer pour le manager autoritaire.”
“Je ne sais pas comment formuler ça sans que ça monte dans les tours.”
Ces phrases, je les entends chaque semaine en coaching ou en formation.
Le feedback est souvent mal compris :
soit on le confond avec un jugement, soit on le réserve aux situations critiques, soit on se sent illégitime ou maladroit pour le formuler.
Résultat : on n’en donne pas, ou on le donne mal — ce qui crée un climat instable, confus, et parfois injuste.
Pourquoi le feedback est-il si difficile en entreprise ?
Trois raisons principales reviennent systématiquement :
🔸 1. La peur du conflit
Donner un feedback, c’est prendre le risque de faire bouger la relation.
Beaucoup de managers préfèrent donc ne rien dire… jusqu’au moment où ça explose (ou s’effondre).
🔸 2. Le manque de repères concrets
On dit souvent “il faut être bienveillant et assertif”. Très bien. Mais comment fait-on ?
Entre le “sandwich feedback” artificiel et les formules toutes faites, les collaborateurs perçoivent l’incohérence.
🔸 3. Le poids de l’émotionnel non dit
Parfois, le feedback est techniquement bien formulé… mais la tension relationnelle reste.
Parce que l’émotion n’a pas été reconnue. Parce qu’il y avait un ressenti non traité derrière les mots.
Ce que je propose : un feedback qui fait du bien (vraiment)
Dans les formations ou accompagnements que je propose, on ne travaille pas d’abord sur la forme, mais sur la posture :
Replacer le feedback dans le cycle relationnel : pas un acte isolé, mais un élément vivant du lien. Différencier les niveaux : fait / ressenti / impact / perspective Oser dire ce qui va bien, mais vraiment, sans surjouer. Donner des pistes utilisables tout de suite, pas des modèles figés.
Et surtout : travailler les blocages. Parce qu’il y en a toujours. Et c’est normal.
Les résultats ? Moins de tensions. Plus de clarté. Plus de respect.
Quand un manager ose donner un feedback clair, concret, sans agressivité — même dans une situation tendue — tout change.
Quand un collaborateur reçoit un feedback sans se sentir jugé, il peut ajuster, pas se défendre.
Quand le feedback devient un outil de lien, et non de pouvoir, les équipes respirent mieux.
Et vous ?
Vous sentez que certains sujets restent trop longtemps en suspens ?
Que vos managers ont du mal à dire les choses… ou à les entendre ?
Que les bonnes volontés s’effritent à force de non-dits ?
👉 J’accompagne les entreprises pour remettre le feedback à sa juste place : humaine, claire et constructive.
